In der aktuellen Ausgabe von „wirtschaft + weiterbildung“ wird eine Studie der SRH Hochschule Berlin über die systematische Untersuchung von unerwünschten Nebenwirkungen im Coaching präsentiert. 123 Business Coaches haben an einer zugrunde liegenden Befragung teilgenommen. Aus Sicht dieser Coaches wurde als häufigste Nebenwirkung benannt, dass im Prozess tiefergehende Probleme beim Klienten angestoßen wurden, die im Coaching nicht bearbeitet werden können. Einen solchen Effekt kann vermutlich jeder bestätigen, der professionell mit anderen Menschen arbeitet, egal auf welchem Gebiet. Menschen sind komplex, tragen je nach Alter eine lange Geschichte mit sich herum und stoßen in der Auseinandersetzung mit sich selbst auf Themen, die sie bisher verdrängt haben und vielleicht auch weiterhin verdrängen wollen. Für unsere Praxis können wir dieses Phänomen grundsätzlich bestätigen – allerdings in geringerem Umfang, was sicher darauf zurück zu führen ist, dass wir einen hohen Beratungsanteil in unserer Arbeit haben, in dem dieser Effekt weniger auftritt. Auf den ersten Blick mag das unbefriedigend klingen. Es ist jedoch richtig und notwendig, dass Coaches die Grenzen ihrer jeweiligen Profession einhalten, wenn sie auf Probleme stoßen, die einer fachlichen Diagnose und Therapie durch Mediziner, Psychotherapeuten oder Psychiater bedürfen. Diese Abgrenzung lernen sie in aller Regel auch im Rahmen einer fundierten Ausbildung. Auf Seiten der Klienten eröffnet sich mit diesem Nebeneffekt die Chance, Themen anzugehen. Häufig sind diese bereits länger bekannt oder werden zumindest unbewusst wahrgenommen. Die Sichtbarkeit im Prozess könnte Anlass sein, weitergehende Schritte zu unternehmen. Ein Coach kann dies fördern, indem er das wahrgenommene Thema anschneidet und weiteres empfiehlt, sofern dies auf Klientenseite gewünscht oder zumindest zugelassen wird. In der Praxis häufiger ist jedoch die Situation, dass Klienten sich gleichsam „ertappt“ fühlen und ausweichen. Sie sagen Termine ab, melden sich nicht und reagieren weder auf Mails noch auf Anrufe der Coaches. Nach einer Weile brechen dann derartige Bemühungen ab und hinterlassen ein sehr unbefriedigendes Gefühl. Einer solchen unerwünschten Entwicklung vorzubeugen, kann sinnvoll sein, indem zu Beginn des Prozesses vereinbart wird, was der Klient vom Coach für den Fall erwartet, dass er sich aus dem Prozess herauszieht. Wird dies vereinbarungsgemäß umgesetzt, haben Coaches ihren Beitrag geleistet. Der Klient bleibt für seine Situation verantwortlich und entscheidet selbst. Das Ergebnis macht sicher niemanden glücklich, der sich verantwortlich fühlt, ist aber Ergebnis professionellen Verhaltens und immer besser, als o.g. Grenzen zu missachten.

Was jetzt dringend geboten ist, ist eine sorgfältige Vorbereitung dieses Termins. Selbstverständlich sollte sein, möglichst viel über den potenziellen Arbeitgeber zu recherchieren – auf dessen eigener Webseite als auch in Fach- und Wirtschaftsmagazinen und –foren. Dann sollte recherchiert werden, wer die Interviewpartner sind und was sie bisher gemacht haben. Mögliche Gemeinsamkeiten (gleiche Uni, ähnliche Herkunft, gemeinsame Hobbies u.s.w.) sind mitunter nette Anknüpfungspunkte und können geschickt nebenbei oder am Ende eines Gesprächs platziert werden. So etwas ist kein strenges Auswahlkriterium, schafft aber persönliche Beziehung und die ist bei einer großen Zahl vergleichbarer Bewerber wichtig. Unbedingt notwendig ist es, zuhause zu üben, wie man sich vorstellt. In wenigen Sätzen sollten man erklären, wer man ist und was man kann sowie künftig will. Wer sich das nicht vorher zurecht legt, wirkt im Gespräch holprig, unkonzentriert oder fängt mit Dingen an, die langweilig sind. Zum Punkt kommen, ist das entscheidende. Schließlich sollten schwierige Fragen nach Schwächen, Misserfolgen, Fehlentscheidungen u.s.w. ebenso sorgfältig vorbereitet werden wie Fragen nach Erfolgen, Stärken, besonderen Leistungen. Wer hier überzeugen will, darf nicht lange überlegen. Der letzte Schritt ist eine Liste eigener Fragen an das Unternehmen zur Stelle, zu Aufgaben und Berichtslinien, Erwartungen des Unternehmens, Plänen u.s.w. Die darf man schriftlich mitnehmen und ggf. auch herausholen, um nachzusehen, ob alles behandelt wurde.

Ein wichtiger Unterschied zwischen privaten Unternehmen, öffentlichen Stellen und der akademischen Forschung findet sich häufig im Verhalten am Telefon. Das betrifft zum einen die Erreichbarkeit. Während es in der Wissenschaft niemanden stört, wenn ein Telefon klingelt und niemand abnimmt, ist dies in Unternehmen in aller Regel undenkbar. Hier finden sich häufig strikte Regelungen zum Umgang mit Anrufen, z.B. die, dass nach 3maligem Klingeln ein Hörer abzunehmen ist. Bei Mitarbeitern, die im direkten Kundenkontakt stehen, wird dies u.U. sogar durch die Telefonanlage überwacht. Zum anderen betrifft das Verhalten am Telefon die Reaktionszeiten. Gemeint ist damit, wann ein Rückruf erfolgt, wenn darum gebeten wurde bzw. ein Anrufer im Display angezeigt wird. Schließlich bieten moderne Telefonanlagen diesen Service, damit man ihn nutzt – so jedenfalls verstehen Unternehmen dies. „Neulinge“ in einem solchen Umfeld sollten sich bei Zweifeln erkundigen, was von ihnen erwartet wird. Dies kann in Einzelfällen sehr streng geregelt sein, so dass schon bei kurzzeitiger Abwesenheit eine Anrufweiterleitung eingeschaltet werden muss. Nachfragen schützt auch hier vor Fallen und vermeiden unnötige Konflikte. Ein dritter Punkt schließlich betrifft die Pünktlichkeit bei Meetings oder anderen Verabredungen. In der Wissenschaft gibt es dazu kein einheitliches Bild, aber durchaus die Kultur „nie zu früh, aber immer pünktlich“ zu sein. Insbesondere bei Treffen mit hochrangigen Persönlichkeiten sind alle aus Respekt voreinander pünktlich. In Unternehmen gibt es dagegen sehr unterschiedliche Muster. Dazu kann gehören, dass insbesondere „wichtige“ Personen andere gerne warten lassen als Ausdruck ihrer hierarchischen Bedeutung – sicher etwas unzeitgemäß aber trotzdem nicht auszurotten. Bei Meetings unter Kollegen oder Projektbeteiligten wird meistens eine Vereinbarung getroffen, sobald die Unpünktlichkeit einzelner zum Problem für die anderen wird. Dann läuft es wieder eine Weile gut. Neulinge sind auch hier gut beraten, sich dem allgemeinen Verhaltenskodex schnell anzupassen.

Schon unter Doktoranden finden sich einige, deren Lebensläufe nicht ganz geradlinig sind. Da gibt es Phasen der Orientierung nach dem Abitur, in denen nicht gleich klar ist, wie es weitergehen soll. Da wird ein Studium begonnen aber nach wenigen Semestern abgebrochen und ein anderes begonnen. Eine dritte Fallgruppe betrifft Menschen, die nach dem Master mit einem Promotionsprojekt starten, dies aber nach 1-2 Jahren abbrechen und ein anderes beginnen. In aller Regel lassen sich im Gespräch ganz plausible Gründe für diese Entscheidungen finden. Fraglich ist nur, wie man sie im Lebenslauf so darstellt, dass sie einerseits nicht verheimlicht andererseits aber auch nicht zu einem alles andere dominierenden Makel werden, der Kandidaten frühzeitig aus dem Rennen wirft. Lücken sollten grundsätzlich erläutert werden. Liegen zwischen zwei Abschnitten mehrere Monate, sollte ersichtlich sein, was der Bewerber in der Zeit gemacht hat. In aller Regel haben Bewerber auch irgendetwas gemacht und sollten es nur benennen. Das können Reisen, Aushilfsjobs, Mithilfe im Familienbetrieb u.ä. sein. Ebenfalls dazu gehören Bewerbungsaktivitäten z.B. um einen Studien- oder Promotionsplatz und Umzüge in eine andere Stadt. Häufig ist es auch die Mischung aus mehreren Dingen, die eine solche Phase gefüllt haben. Potenzielle Arbeitgeber akzeptieren in aller Regel derartige Überbrückungsaktivitäten, sofern sie nicht länger als ein Jahr dauern. Sie wollen nur gerne sehen, dass jemand offen damit umgeht und nicht versucht, sie zu verstecken. Eine Besonderheit sind Promotionsvorhaben, die nicht zu Ende geführt werden. Hat jemand einen Vertrag als wissenschaftlicher Mitarbeiter, so hat er in dieser Zeit Arbeitsleistungen erbracht und sollte seine wissenschaftlichen Projekte und sonstigen Aktivitäten auch so darstellen, dass (Teil-) Erfolge sichtbar werden. Insofern gibt es keine Lücke sondern ein abgebrochenes Projekt. Wird dies nicht fortgeführt sondern ein anderes begonnen (und vollendet), so sollte dies eindeutig als neuer Abschnitt erkennbar sein. Damit vermeidet man zudem den Eindruck, für die Promotion übermäßig lange Zeit gebraucht zu haben. Im persönlichen Gespräch werden sicher Gründe für diese Entscheidung erfragt und darauf sollte man sich genauso gut vorbereiten wie auf andere schwierige Fragen.

„Xing“ ist in Deutschland nach wie vor ein sehr verbreitetes Netzwerk für Berufstätige in Management und Selbständigkeit. Es ist überwiegend deutschsprachig und wird überwiegend von deutschsprachigen Mitgliedern genutzt. „LinkedIn“ in demgegenüber sehr viel internationaler, überwiegend englisch sprachig und wird schon aus diesen Gründen von vielen Wissenschaftlern bevorzugt. Daneben gibt es noch berufsbezogene Netzwerke wie „researchgate“. Ein „Muss“ ist der eigene Auftritt in einem sozialen Netzwerk sicher nicht. . Wer sich jedoch dort präsentieren möchte, sollte es richtig machen. Das beginnt mit einem guten Foto. Gar kein Bild ist genauso schlecht wie ein unpassendes oder qualitativ schlechtes Bild. Wichtig sind weiterhin klar formulierte Profilinformation. Die Kategorien „Ich suche“ und „Ich biete“ sollten mit üblicherweise verwendeten Begriffen versehen werden, so dass sie gefunden werden können. Wenn Fachverantwortliche in Firmen oder Personalberater nach geeigneten Kandidaten suchen, dann tun sie das mit Hilfe von ihnen vertrauten Kriterien, wie sie sie auch in Stellenanzeigen verwenden würden. Die eigenen biografischen Informationen sollten zudem vollständig und zutreffend sein. Lang zurückliegendes darf zusammengefasst werden. Interessant ist immer auch das eigene Netzwerk. Wie groß ist es und wer findet sich darin? Wenige Kontakte deuten darauf hin, dass der Betreffende entweder neu ist (das geht in Ordnung“ oder zu wenig aktiv ist (das ist nicht so gut). Da das eigene Maß an Netzwerkaktivität sichtbar wird, sollte man sich überlegen, wie viel Zeit man dafür aufbringen möchte. Hyperaktivität und 1000 Kontakte in wenigen Monaten sind genauso wenig erstrebenswert wie Anfragen wochenlang unbeantwortet zu lassen. Am besten setzt man sich jede Woche einen fixen Zeitpunkt in den Kalender, zu dem man Anfragen und Kontaktwünsche anderer beantwortet. Der Nutzen dieser Aktivitäten liegt vor allem in der Beschaffung von Informationen. Direkte Stellenangebote sind eher selten. Aber man kann sehr gut suchen, wo alte Schul- oder Studienfreunde heute arbeiten, wo ehemalige Kollegen geblieben sind und wer aus dieser Gruppe vielleicht interessant sein könnte im Hinblick auf konkrete Fragen zur eigenen Karriere. Auch lassen sich gezielt Kontakte aufbauen zu Menschen, die einen Beruf ausüben, den man selbst interessant findet und gerne genaueres wissen möchte. Fragen zu stellen, kostet hier tatsächlich nichts, und in vielen Fällen werden sie freundlich und zuvorkommend beantwortet. Und wenn doch mal keine Antwort kommt, schnell den nächsten fragen.

Entscheider in Personal- und Fachabteilungen sehen dies mitunter ganz anders. Sie sind interessiert, mehr über die Persönlichkeit ihrer Bewerber zu erfahren. Neben der Entwicklung in Ausbildung und Beruf bieten die privaten Aktivitäten Hinweise auf erwünschtes Sozialverhalten oder eben auch nicht. Schreiben Bewerber dazu gar nichts, verpassen sie die Chance, sich hier geschickt über wichtige Informationen zu positionieren. Was aber lässt sich anhand von Hobbies erkennen? Die Ausübung eines Mannschaftssports oder die Mitgliedschaft in einem Chor oder Orchester gilt langläufig immer noch als Hinweis auf eine vorhandene Teamfähigkeit. Die Mitspieler gliedern sich ein, unterwerfen sich Regeln und sind zuverlässig. Ist die aktive Ausübung des Sports oder der Musik noch verbunden mit weiteren Aufgaben wie Mannschaftsführung, organisatorischen Aufgaben oder mit Kinder- oder Jugendtraining, so wird darin erkennbar, dass eine überdurchschnittlich hohe Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für andere besteht – eine Eigenschaft, die bei Führungsnachwuchs gerne gesehen wird.
Ein anderes Feld ist die Suche nach Kreativität. Diese Eigenschaft wird gerne gesehen und Hobbies aus dem Bereich Gestaltung sind ein Indikator für diese Kompetenz. Darunter fällt natürlich Malen, Zeichnen, Fotografieren aber auch Schreiben, Improvisationstheater, Webseiten-Gestaltung und vieles mehr. Und schließlich geben Hobbies wie Tanzen, Theater spielen und Musizieren gerade bei Naturwissenschaftlern einen wichtigen Hinweis darauf, dass sie neben ihren hohen kognitiven Fähigkeiten auch über intuitive Kompetenzen verfügen.
Bewerber sollten daher genau beschreiben, was sie wirklich tun. Die Angabe „Handball“ ist nicht halb so informativ wie „aktiver Handballspieler in der Bezirksliga und Trainer einer Jugendmannschaft“. Auch hier gilt allerdings, bei der Wahrheit zu bleiben und nicht zu übertreiben. Ein Schnupperkurs auf dem Golfplatz macht niemanden zum Hobby-Golfer. Und natürlich sind nicht alle Leser gleichermaßen an diesen Informationen interessiert. Aber warum den Interessierten enttäuschen, wenn sie fehlen? Der Nichtinteressierte liest einfach darüber hinweg.

HR Manager oder Recruiting Spezialisten wollen in Interviews herausfinden, ob ein Bewerber ins Unternehmen passt. Die Erfüllung fachlicher Anforderungen überlassen sie weitgehend ihren Kollegen aus den Fachabteilungen, die Feststellung persönlicher Eignung und die Ermittlung vorhandener Sozialkompetenzen nehmen sie jedoch selbst in die Hand und verfügen über die notwendige Methodenkompetenz. In aller Regel fragen sie nach Verhaltensbeispielen aus der Vergangenheit und lassen sich von Bewerbern schildern, wie diese mit einer bestimmten Situation umgegangen sind. „Wie haben Sie sich verhalten, als es in Ihrem Labor mit Kollegen zu einem Streit über die Nutzung eines bestimmten Geräts gekommen ist?“ oder „Was haben Sie gemacht, als Sie feststellten, dass Ihr Vorgesetzter Ihr Projekt in eine andere Richtung führen wollte als Sie selbst?“ Mit der Antwort „wir haben uns dann irgendwie geeinigt“ geben sich Personaler dann nicht zufrieden sondern fragen nach, wie das genau vor sich ging und welchen Beitrag der Kandidat dazu geleistet hat. Bewerber sind dann manchmal überrascht von der penetrant empfundenen Hartnäckigkeit der Fragesteller und reagieren irritiert. Dabei geht es nur darum, genau herauszufinden, wie sie mit schwierigen Situationen umgegangen sind, um daraus die Prognose abzuleiten, wie sie sich künftig verhalten werden. Werden die Schilderungen als angemessen und zielführend empfunden, prognostiziert der HR Manager auch für die Zukunft, dass dieser Bewerber sich lösungsorientiert verhalten wird und dafür angemessene Mittel wählen wird. Erscheint ihm das Verhalten hingegen als unangemessen, also entweder als zu wenig zielorientiert (defensiv) oder als zu überzogen die eigenen Interessen verfolgend (offensiv), stellt er die Hypothese auf, dass auch das künftige Verhalten des Bewerbers nicht in die gewünschte Bandbreite fällt. Dabei wird sich in aller Regel nicht auf ein einziges Verhaltensbeispiel gestützt, sondern mehrere herangezogen und am Ende der Gesamteindruck gewürdigt, dieser kann jedoch sehr stark von negativen Beispielen oder nur schlecht erzählten Geschichten geprägt werden. Daher ist es so wichtig für Bewerber, sich im Vorfeld ein paar Beispiele zu immer wiederkehrenden Situationen zurecht zu legen und zu überlegen, wie sie sie präsentieren werden. Typische Beispiele sind Ressourcenkonflikte, Meinungsverschiedenheiten mit Chefs oder Kollegen oder der Umgang mit Kritik. Dafür hat jeder in seinem bisherigen Erfahrungsschatz genügend Beispiele zu Verfügung. Geübt werden sollte, wie man sie knapp und doch anschaulich erzählen kann und wie man anhand der Beispiele die eigenen Stärken präsentiert. Letzteres passiert sicher nicht, wenn man auf Standardphrasen einiger gut gemeinter Bewerbungsratgeber zurückgreift. Mit solchen Antworten demonstriert man allenfalls, dass man diese Ratgeber gelesen hat, keineswegs, dass man kompetent ist, solche Situationen zu lösen. Also bitte authentisch bleiben und erzählen, wie es war. Und natürlich ist es zulässig, zu erwähnen, dass man dem Chef respektvoll und mit guten Argumenten widersprochen hat oder dass man über Kritik zunächst wenig begeistert war, sie dann aber doch angenommen und für sich verwertet hat.

Gerne gebe ich zu, dass mir ein spontanes „Ja“ auf diese Frage etwas schwer fällt, klingen doch viele dieser Botschaften sehr pauschal und platt. Natürlich kann man von Sportlern Ehrgeiz, Fleiß, Wettbewerbsorientierung, Disziplin u.ä. lernen – sicher nützliche Dinge für jeden, der weiter kommen will, letztlich aber nicht wirklich ausgefallene Eigenschaften. Nur dass Sportler von allem etwas mehr als der Durchschnitt besitzen. Vorträge oder Texte von Sportlern, die sich an Berufstätige jedweder Art wenden, fand ich daher zwar mitunter ganz amüsant, am Ende aber haben sie mich nicht wirklich bewegt. Jetzt habe ich jemand gehört, bei dem es anders war – die Bergsteigerin Helga Hengge. Sie hat sich drei Jahre lang auf die Besteigung des Mount Everest vorbereitet und ist oben angekommen. Was so leicht klingt, war ein mühevolles zweimonatiges Abenteuer, in dem ständig auf- und wieder abgestiegen wird, um Lager aufzubauen, wieder runter zu steigen, wieder aufzusteigen, im ersten Lager zu übernachten und am nächsten Tag das nächste Lager aufzubauen u.s.w. Das alles passiert nicht nur aus logistischen Gründen sondern auch, um den Körper an die Höhe und den Sauerstoffmangel zu gewöhnen für den einen großen Augenblick auf dem Dach der Welt. Helga Hengge steckt in ihrem Vortrag geradezu an, ihrer Begeisterung, ihrem Respekt und ihrer Liebe zu diesem großen Ziel zu folgen. Es scheint, dass genau diese Mischung notwendig ist, wenn man Großes erreichen will. Und da sehe ich durchaus Parallelen zu wissenschaftlichen Zielen wie zu anderen beruflichen Herausforderungen. Wo ist der Moment, in dem Menschen Glanz in die Augen bekommen? Für Standortbestimmung und Profilbildung sind das ganz wichtige Themen. Im Weiteren macht Helga Hengge in sehr persönlichen Ausführungen deutlich, wie sie sich motiviert hat bzw. wie sie bewusst die Nähe der Menschen gesucht hat, die sie motivieren konnten. Das konnte der erfahrene Expeditionsleiter sein, der ihr sagte, sie dürfe aufgeben aber das solle sie erst dann tun, wenn sie ganz sicher sei, ihr Bestes gegeben zu haben. Das waren aber genauso die Sherpas mit ihrer Erfahrung und Gelassenheit, die ohne ein Wort Englisch zu sprechen, Verständnis signalisierten und im richtigen Moment lächelten. Im beruflichen Kontext halte ich es für eine ganz wichtige Fähigkeit, sich die Menschen zu suchen, die uns weiter bringen, in dem sie fordern und ermuntern, egal ob Mentoren, Kollegen oder externe Ratgeber. Völlig irrig ist die Annahme, alles selbst und alleine bewältigen zu müssen. Für Helga Hengge ist dieses „sich gegenseitig aufbauen zu können“ der Grund, warum sie viel Wert auf ein gutes Team legt und ihr wichtig war, dass der Expeditionsleiter für eine gute Entwicklung im Team sorgt. Und schließlich schildert sie sehr authentisch, dass man sowohl den Erfolg als auch den Abbruch eines solchen Vorhabens vorher genau durchdenken muss. Nur, wer sich vorstellen kann, in dem Moment, in dem er merkt, wenn ich jetzt nicht umkehre, schaffe ich es nicht mehr zurück, auch wirklich umzukehren, kommt lebendig wieder nach Hause. Denen, die sich das nicht vorgestellt haben, gelingt der Rückweg häufig nicht. Am Mount Everest verliert man sein Leben beim Abstieg, nicht beim Aufstieg. Für Helga Hengge war ein Leitgedanke bei ihren Vorbereitungen, ihr Bestes zu geben, aber auch aufhören zu können, wenn sie erkennt, dass ihre Kraft nicht bis zum Gipfel und wieder zurück reicht. Etwas, was andere möglicherweise als Scheitern empfinden, war für sie eine Frage der Vernunft und der Gewissheit, wieder nach Hause zu wollen. Im Berufsleben generell aber vor allem in dem von Wissenschaftlern hilft dieser Gedanke an Abbruch oder Umkehr ganz sicher, um sich vor dem Verrennen zu bewahren. Einmal die Konsequenzen durchzudenken, nimmt den Schrecken und lässt zu, dass Stolz auf das Erreichte übrig bleibt. Am Ende komme ich zu dem Schluss, dass Sportler sehr wohl Botschaften für andere haben. Am glaubwürdigsten sind sie aber gerade dann, wenn nicht antreten, um Botschaften zu verkünden sondern wenn sie authentisch von ihren Erfahrungen berichten.

Diese Frage stellen nicht nur Naturwissenschaftler immer mal wieder, während sie ihre ersten Erfahrungen mit Bewerbungen machen. Mitarbeiter von Personalabteilungen werden in dieser Phase eher negativ wahrgenommen und nicht als hilfreich auf dem Weg zu einer Stelle empfunden. Dies liegt zum einen daran, dass Mitarbeiter in Personalabteilungen, die sich Personalreferenten, Recruiting Manager, Human Resources (HR) Manager oder ganz altmodisch Personal Sachbearbeiter nennen, tatsächlich eine andere fachliche Sozialisation hinter sich haben. Sie sind BWLer, Psychologen, Juristen, Pädagogen, Sozial- oder Verwaltungswissenschaftler u.a.m. aber selten Naturwissenschaftler. Dies führt unweigerlich zu einem anderen Sprachgebrauch und damit zu Missverständnissen. Ein zweiter Punkt ist, dass Verantwortliche in den Personalabteilungen bei der Personalauswahl ganz andere Kriterien an den Tag legen, als viele Bewerber erwarten. Personaler denken langfristig, wollen Mitarbeiter, die flexibel einsetzbar sind, und vor allem solche, die sich gut in bestehende Teams einfügen. Die letzte fachliche Passung ist ihnen nicht so wichtig, daher stellen sie auch kaum Fachfragen, sondern wollen Verhaltensbeispiele hören, um einschätzen zu können, wie sich ein Bewerber künftig verhalten wird. Ein dritter Punkt ist, dass im Bereich Hochschulmarketing und –recruiting häufig junge HR-Nachwuchskräfte eingesetzt werden, die sehr prozessorientiert arbeiten und demzufolge sich sehr strikt an Ausschreibungsbedingungen halten. Hier haben es Bewerber mit abweichenden Profilen tatsächlich sehr schwer, für sich zu werben. Sie müssen schon in ihren Unterlagen überzeugend darlegen, warum sie auf eine ausgeschriebene Position passen, obwohl sie die formalen Anforderungen nicht erfüllen. Dies ist zugegebenermaßen im persönlichen Gespräch mit Fachvorgesetzten einfacher, weil diese aufgrund der größeren Sachnähe eine individuelle Eignung besser einschätzen können.